Valtionavustusten leikkaukset ovat pakottaneet monet yhdistykset ja muut yleishyödylliset organisaatiot tilanteeseen, jota ei aiemmin ole jouduttu kohtaamaan.
Muutosneuvottelut on sana, joka toistuu tällä hetkellä julkisessa keskustelussa monen nonprofit-organisaation yhteydessä. Johdolle ja hallituksille kyse voi olla ensimmäistä kertaa tilanteesta, jossa rahoituksen merkittävä väheneminen pakottaa arvioimaan koko organisaation toimintaa ja rakennetta uudelleen.
Kun rahoitusta leikataan merkittävästi, ei enää riitä, että säästetään vähän sieltä ja vähän täältä. Kahvipullissa säästäminen ei ole avain kestävään toimintaan. Sen sijaan on arvioitava koko organisaation toimintaa: mitä teemme, miten teemme ja ennen kaikkea millaisella organisaatiolla pystymme jatkossa toteuttamaan perustehtäväämme.
Nonprofit-organisaatioiden työsuhteet ja työnkuvat ovat saattaneet olla staattisia. Työnjohto-oikeutta ei ole aina hyödynnetty työnkuvien ja tekemisen aktiiviseen muuttamiseen, vaan on totuttu vakiintuneisiin rooleihin ja toimintatapoihin. Nyt saatetaan olla tilanteessa, jossa muutosneuvottelut ja suunnitellut työsuhteiden päättämiset ovat aidosti ensimmäistä kertaa edessä. Tilanne on juridisesti, inhimillisesti ja johtamisen kannalta vaativa.
Maailmaa on kuitenkin parempi tarkastella mahdollisuuksien kuin uhkien kautta. Muuttunut toimintaympäristö pakottaa vaikeisiin päätöksiin, mutta samalla se tarjoaa mahdollisuuden rakentaa organisaatio, joka vastaa paremmin tulevaisuuden tavoitteita ja käytettävissä olevia resursseja.
Aloita organisaatiosta, älä ihmisistä
Yksi vaikeimmista asioista organisaatiomuutoksessa on irrottautua nykyisestä organisaatiosta. On helppo ajatella: Liisa vastaa tästä, Markku tuosta ja Sanna on aina hoitanut tämän asian. Kun ihmiset ja heidän nykyiset tehtävänsä tunnetaan hyvin, on inhimillisesti ymmärrettävää ajatella organisaatiomuutosta ihmisten kautta.
Uutta organisaatiota ei kuitenkaan pitäisi rakentaa nykyisten ihmisten ympärille. Ensin pitää unohtaa nimet. Lähtökohtana pitäisi olla organisaation perustehtävä, strategia ja muuttunut toimintaympäristö:
-
Mitä meidän pitää saada aikaan ja millainen organisaatio mahdollistaa sen parhaalla mahdollisella tavalla?
-
Mitä muuttunut rahoitustilanne tarkoittaa organisaation tavoitteiden ja strategian kannalta?
-
Mitkä ovat ne tehtävät ja roolit, jotka ovat uuden toimintaympäristön kannalta kriittisiä?
-
Mitä osaamista tarvitaan jatkossa?
-
Mitä voidaan tehdä toisin, mitä voidaan yhdistää ja mistä voidaan luopua?
-
Voisiko jokin toiminto olla järkevämpää tuottaa yhteistyössä tai ulkoistaa?
Organisoitumisen pitää aina tukea organisaation perustehtävää ja strategiaa. Tämä tarkoittaa sitä, että uusi organisaatio voi näyttää hyvinkin erilaiselta kuin nykyinen. Vasta kun tulevaisuuden organisaatio ja sen roolit on suunniteltu, voidaan arvioida, miten nykyiset tehtävät ja ihmiset suhteutuvat siihen.
Tämä on myös muutosneuvotteluiden keskiössä jo neuvotteluiden alusta alkaen. Muutosneuvotteluissa ei pitäisi ainoastaan perustella sitä, miksi nykyisiä tehtäviä vähennetään, vaan ennen kaikkea pystyä kuvaamaan, millaisella organisaatiolla haluamme jatkossa onnistua.
Muutosneuvottelut on juridinen prosessi – mutta muutos ei ole
Muutosneuvotteluihin liittyy paljon juridiikkaa. Neuvotteluesitys pitää tehdä oikein, neuvottelut käydä lain edellyttämällä tavalla ja henkilöstölle antaa riittävät tiedot. Tekninen puoli on tärkeä, ja prosessin lainmukaisuudesta on luonnollisesti huolehdittava. Etenkin isommissa neuvotteluissa juridisten yksityiskohtien hintalappu voi olla merkittäväkin.
Usein johto käyttää muutoksessa paljon aikaa ja energiaa juridiikan ymmärtämiseen ja sen noudattamiseen. Se on ymmärrettävää ja tarpeellista. Mutta lainmukainen prosessi ei vielä tarkoita onnistunutta muutosta.
Kun muutosneuvottelut alkavat, tilanne on usein vaikea myös johdolle ja esihenkilöille. He joutuvat kohtaamaan muutosneuvotteluiden kohteena olevia työkavereita tietämättä vielä, mitä heidän työsuhteilleen tapahtuu. Normaali puhe ja silmiin katsominenkin voivat tuntua vaikeilta.
Esihenkilöille tämä on usein kaikkein vaikeinta. Johto voi vetäytyä neuvotteluhuoneeseen suunnittelemaan ja päättämään. Esihenkilö palaa neuvottelujen jälkeen samaan arkeen, samaan työyhteisöön ja samojen ihmisten keskelle. Ihmiset tulevat kysymään, tarvitsevat vastauksia ja hakevat esihenkilöltä turvaa. Pahimmillaan esihenkilö ei tiedä, mitä neuvotteluissa on käsitelty.
Siksi esihenkilöitä ei saa jättää muutoksessa yksin. Muutos voidaan suunnitella johdossa, mutta se eletään todeksi esihenkilöiden arjessa.
Esihenkilö on muutoksen etulinjassa
Esihenkilöiden mukaan ottaminen ja heidän tukemisensa on yksi onnistuneen muutosprosessin tärkeimmistä asioista. Tämä korostuu nonprofit-organisaatioissa, joissa esihenkilön identiteetti rakentuu usein vahvasti ammattiryhmän, toiminnan tai yhteisön varaan.
Muutosneuvotteluissa esihenkilön rooli korostuu. Hänen pitää pystyä johtamaan työyhteisöään myös silloin, kun viesti on vaikea eikä päätös ole hänen omansa. Siksi esihenkilön on ymmärrettävä muutoksen tavoite, tiedettävä mitä tapahtuu ja mitä henkilöstölle voidaan kertoa. Hänen tehtävänsä ei ole vain välittää johdon viestiä, vaan johtaa muutosta omassa työyhteisössään.
Miten kertoa vaikeasta asiasta? Miten vastata kysymykseen, johon ei vielä ole vastausta? Miten olla läsnä ja johtaa omaa työyhteisöä, vaikka itselläkin on epävarma olo? Näihin kysymyksiin ei riitä pelkkä juridinen ohjeistus. Esihenkilöt tarvitsevat ymmärryksen muutoksen tavoitteesta, yhteisen viestin ja tuen ihmisten kohtaamiseen.
Muutosviestintä ei myöskään ole yksi tiedote, joka lähetetään henkilöstölle neuvotteluiden alkaessa. Se on koko prosessin mittainen kokonaisuus. Esihenkilöille on hyvä rakentaa oma viestintärytminsä, esimerkiksi viikoittaiset tilanne- ja viestipaketit, joiden avulla he tietävät, mitä tapahtuu ja miten asiasta voidaan puhua henkilöstölle. Erityisen tärkeää on, että esihenkilöt saavat tiedon ja tuen samaan aikaan, kun muutosneuvotteluista kerrotaan henkilöstölle.
Esihenkilöiden tukeminen ei lopu muutosneuvotteluihin. Päätösten jälkeen heidän tehtävänään on rakentaa luottamusta ja johtaa uusi organisaatio toimimaan käytännössä. Muutosneuvotteluiden jälkeen luottamus on usein ohutta – juuri silloin esihenkilöiden merkitys korostuu.
Lue myös: Johdetaanko teillä vain ihmisiä – unohtuuko johtamisen johtaminen?
Muutos ei pääty, kun neuvottelut päättyvät
Muutosneuvotteluiden päättyminen on organisaation kannalta uuden vaiheen alku. Uuden organisaation pitää toimia käytännössä: päätöksenteon olla selkeää ja ihmisten ymmärtää oma paikkansa. Samalla työyhteisöstä lähtee ihmisiä, joiden kanssa on työskennelty ehkä vuosikymmeniä.
Nonprofit-organisaatiossa muutos voi ulottua rakenteita syvemmälle. Kun toiminta perustuu vahvasti yleishyödyllisyyteen, arvoihin ja yhteiseen perustehtävään, henkilöstön vähentäminen voi tuntua jopa identiteettikysymykseltä: olemmeko luopumassa jostakin meille tärkeästä? Siksi vaikeatkin taloudelliset ratkaisut tulisi perustella sillä, miten aikaansaadut muutokset palvelevat perustehtävää myös muuttuneessa toimintaympäristössä.
Johdon pitää myös johtaa sitä muutosta, jonka vuoksi organisaatiota muutettiin. Jos tavoitteena on esimerkiksi keskittyä ydintoimintaan tai keventää rakennetta, sen pitää näkyä arjen johtamisessa, työn tekemisessä, rooleissa ja prioriteeteissa.
Myös työn vähyyden pitää näkyä käytännössä. Jos tekeminen jatkuu ennallaan pienemmällä henkilöstömäärällä, jäljelle jääneet kuormittuvat ja muutos jää helposti pelkäksi kustannusleikkaukseksi. Tässä muutosjohtaminen ja juridiikka kohtaavat.
Vaikeakin muutos voidaan johtaa hyvin
Muutosneuvottelut ja henkilöstövähennykset ovat raskaita, eikä niitä pidä kaunistella. Hyvin johdettu muutos ei kuitenkaan tarkoita vaikeiden asioiden välttämistä, vaan sitä, että ne tehdään suunnitellusti, lainmukaisesti ja ihmisiä kunnioittaen.
Tavoitteena ei ole vain viedä muutosneuvotteluja juridisesti oikein maaliin. Tavoitteena on saada uusi organisaatio toimimaan ja saavuttaa oikeasti muutoksella haetut tavoitteet.
Muutosneuvottelut ovat onnistuneet vasta silloin, kun organisaatio pystyy muutoksen jälkeen toimimaan uudella tavalla ja ihmiset tietävät, mihin ollaan seuraavaksi menossa.
Sparrailemme ja autamme mielellämme, mikäli muutosneuvotteluiden käynnistämistä pohditaan organisaatiossanne.
