Hyvä henkilöstöstrategia lisää yrityksesi tuottoarvoa

Hyvä henkilöstöstrategia ja sen huolellinen toteutus voi olla juuri se tapa, jolla yrityksen potentiaali saadaan hyödynnettyä. Monesti varsinkin pk-kasvuyrityksessä muut asiat ovat kohdallaan, mutta henkilöstöstrategiaa ei ole ollut aikaa tai osaamista pohtia. Myynti ja tuotanto ovat kunnossa, mutta kaikilla tuntuu olevan liikaa töitä. Tehdäänkö me kaikki oikeita asioita? Tarvitaanko uutta osaamista? Mitä meiltä puuttuu? Millainen on optimaalinen organisaatiorakenne positioineen ja osaamisineen ja millainen muutosmatka toteutukseen tarvitaan? Henkilöstöstrategia varmistaa tavoitteiden saavuttamisen haasteeseen konkreettisilla HR-toimenpiteillä.

Henkilöstöstrategian tasapainolla tuottavuutta

Tätä voisi vielä katsoa teoreettisesti organisaatiokulttuurin vastavoimien läpi (lähde Balentor Oy). Menestyksen tasapaino koostuu tyypillisistä vastavoimista, jotka onnistutaan yhdistämään optimaalisesti:

  • strateginen visionti ja konkreettinen toimeenpano, molempia tarvitaan. Selkeä, merkityksellinen ja motivoiva päämäärä energisoi ja strategian eläminen arjessa ratkaisee onnistumisen.
  • systemaattinen ylläpito ja erilaisuuden huomiointi, yhteistyön onnistuminen vaatii yhteiset tavoitteet ja pelisäännöt. 
  • tehokas organisointi ja uudistava luova kehitys. Lyhyen ajan tehokkuuden maksimointi ja tulevaisuuden uudistumiseen panostaminen.
  • tuloksellinen suorituskyky ja hyvä työilmapiiri. Suorituskyky ei säily korkealla tasolla, mikäli syntyy tuntemus, että selkänahka repeää. Motivaation heikkeneminen, sairauspoissaolot ja vaihtuvuus ovat usein seurausta pelkkää tulosta arvostavasta yrityskulttuurista. Toisaalta hyvä työilmapiiri ei kauan kestä, jos suorituskyky häviää.

Henkilöstöstrategian koostumus

Mielestäni osuva kielikuva strategialle on menestyksen resepti. Hyviä raaka-aineita taitavasti yhdistelemällä saadaan aikaa vastustamaton lopputulos. Mitä nämä ainekset ovat? Strategiaa ja sen toteuttamiseksi tarvittavia HR ainesosia ei ole ihan mahdottoman paljon. Kaikissa toimivissa henkilöstöstrategioissa käsitellään näitä elementtejä: 

  • oikeiden osaajien löytäminen
  • palkitseminen
  • jatkuva oppiminen
  • ihmisessä asuvan potentiaalin hyödyntäminen
  • monimuotoisuus
  • jatkuvuuden varmistaminen eli vaikkapa seuraajasuunnittelu
  • tiedon säilyttäminen ja jakaminen
  • työskentelyolosuhteet (toimisto/etä)
  • muutosten johtaminen
  • teknologioiden hyödyntäminen
  • huipputyyppien pitäminen organisaatiossa

Henkilöstöstrategia yksinkertaistaa ja konkretisoi tekemistä

Jo sana henkilöstöstrategia kuulostaa monimutkaiselta ja vaikeasti lausuttavalta. Mutta jos sen ympäriltä riisuu pois turhan mystiikan, on kyseessä vain suunnitelma, jolla tavoiteltu päämäärä pyritään saavuttamaan. Yksinkertaista. 

Hyvin usein strategia on virkattu vaikeilla muotilauseilla, joiden takaa ei paljoa konkretiaa löydy. Mikäli strategiassa ei ole sanaa digitalisaatio, ei strategia ole lainkaan kiinni tässä ajassa, eihän. Eri aikoina eri muotisanat saavat suunnitelmat kuulostamaan nykyaikaisilta ja eteenpäin katsovilta. Moni suunnitelma kuulostaa jo paljon konkreettisemmalta, kun tuon digitalisaation korvaa jollain ”oikealla” sanalla. Mitä se digitalisaatio edes on. Digivaikuttaja Jyrki Kasvin määritelmän luettuasi voit hämmästyä https://tieke.fi/digi-digi-digi/ .

Mutta palataan strategiaan. Mitä se sitten on? Lyhyesti se on erään määritelmän mukaan eteenpäin katsova, johonkin päämäärään (visio) pyrkivä suunnitelma. Ja tässä tuo eteenpäin katsova on tärkeätä erottaa operatiivisesta tekemisestä.  Operatiivinen tekeminen ratkaisee juuri nyt ja lähiaikoina käsillä olevia haasteita. 

Ja kun puhe kääntyy strategiseen HR:ään, niin silloin on ymmärrettävä, että painopiste on koko yhtiön tulevaisuuden kannalta tärkeimmissä tavoitteissa ja päämäärissä, ei arkipäivän normaaleissa operatiivisissa  tekemisissä. Tavoite on varmistaa yrityksen kilpailuetu markkinoilla toteuttamalla valittua voittavaa strategiaa.  

Johtaminen ja strategia

Jääkiekon MM kultaa voittaneen Suomen joukkueen esitykset edellisissä kisoissa osoittivat kouriintuntuvasti sen voiman, mitä hyvällä johtamisella ja strategialla voi saada aikaiseksi. Selvästi altavastaajana kisoihin lähtenyt porukka hioutui mestariksi hyvän valmennuksen, pelitaktiikan ja ihmisiä arvostavan, pelaajien tekemiseen ja yhteiseen onnistumiseen uskoen. Se kokonaispaketti on verrattavissa voittavaan yrityskulttuuriin. Sitä voisi kuvata energiatasoltaan ja tunnetasoltaan loistavaksi, mahdollisuuksiinsa uskovaksi yhteen hitsautuneeksi ammattilaisten tiimiksi. Eikä se tarkoita sitä, että haalitaan kaikki parhaat osaajat isolla rahalla kokoon ja katsotaan mitä saadaan aikaan.

Arvonmääritys on kuntopuntari

Organisaation kyky toteuttaa strategiaansa voidaan todentaa erilaisilla mittareilla. Kasvu ja kannattavuus ovat varmaan yleisimmät ja helpoimmin todennettavat. Samoin erilaiset operatiivista toimintaa kuten asiakasuskollisuutta tai tuotannon kehittymistä kuvaavat mittarit. Omistaja-yrittäjälle yrityksen arvonmääritys voi olla erityisen mielenkiintoinen, vaikkei välitöntä myyntihalukkuutta olisikaan. Se on vähän kuin Kuntopuntari urheilussa. Vaikka tulosta tulisikin, voi yritys silti olla alisuoriutuja.  Kaikkea kasvupotentiaalia ei silloin ole hyödynnetty. Arvonmäärityksen tekemällä paljastuu toiminnan kehityspotentiaali. Yrityksen arvo jakautuu karkeasti kahteen osaan. Substanssiarvo kertoo velattoman omaisuuden arvon ja tuottoarvon laskemisessa taas tarvitaan realistinen tulosennuste seuraavilta vuosilta, esimerkiksi 3 tai 5 vuotta.

Tuottoarvon parantaminen

Strategisen HR työn näkökulmasta tuo tuottoarvo on mielenkiintoinen. Hieman kulmia pyöristellen voisi nyrkkisäännöksi todeta, että työn tuottavuuden parantuessa myös tuottoarvo todennäköisesti paranee. Ja työn tuottavuus on armoton mittari. Riippuen käytettävistä tunnusluvuista, työn tuottavuutta voidaan mitata jatkuvasti ja erilaisten toimien vaikuttavuutta voidaan siten seurata koko ajan. Työn tuottavuuden osalta voi tutustua esim. Ossi Auran tutkimuksiin www.ossiaura.com

Työn tuottavuus

Keinovalikoima työn tuottavuuden parantamiseksi on laaja. Siksi onkin tärkeätä määritellä organisaatiossa, mitä henkilöstöön liittyviä kehittämistoimenpiteitä tehdään ja miksi. Kaikki henkilöstön kehittäminen kun ei lisää tuottavuutta. Kaikki olemme varmaan kuulleet väitteen, että koulutettu henkilö on tuottavampi kuin vähemmän koulutettu. Ei pidä muuten paikkaansa.  Sehän automaattisesti tarkoittaisi sitä, että tohtoriksi itsensä lukenut olisi tuottavampi kuin joku muu alan ammattilainen. En lähde tuota keinovalikoimaa tässä enempää avaamaan, vaan kiinnittäisin huomiota siihen, millaista yrityskulttuuria ollaan luomassa. Esimerkiksi kuka on vastuussa henkilön osaamisesta? Organisaatio, esihenkilö, HR vai henkilö itse. Tuo vastuu määrittelee paljolti roolit ja vastuut kaiken sen osalta, miten henkilöstön osaamiseen suhtaudutaan. Joissakin organisaatioissa kaikki koulutus ja kehittäminen on HR asia. Jossain taas osaaminen on henkilön omalla vastuulla, mutta hänen ponnisteluitaan osaamisen päivittämiseksi tai kasvattamiseksi tuetaan eri tavoin. 

Olennaista on tutkia ennalta määriteltyä haastetta

Nykyään suositut työtyytyväisyyskyselyt voivat syödä tuottavuutta. Tehdään kysely, käydään tulokset läpi ja päätetään kehittämistoimet. Paljonko meni kaikkiaan aikaa esimerkiksi työtunneiksi muutettuna (=palkkakustannukset) ja mistä tekemisestä nuo tunnit ovat pois? Ja näihin voi mennä hyvinkin paljon aikaa, joten kannattaa pohtia etukäteen miten tuloksia hyödynnetään työolosuhteiden ja ilmapiirin parantamisessa siten, että työn tuottavuus paranee. Eli kuinka paljon yhdessä päätetyt kehittämistoimet parantavat toisaalta henkilöstön tyytyväisyyttä ja toisaalta tuottavuutta? Tehdäänkö koko kysely siksi, että kaikki muutkin tekevät? Miten tuloksia pitäisi analysoida ja millaisia toimenpiteitä organisaation suorituskyvyn parantamiseksi kannattaa toteuttaa? 

Ja kuka on kyselyn asiakas? Ovatko asiakkaita koko organisaation työntekijät ja eri organisaatiotasojen esimiehet jne. Kyselyissähän on usein yhdistetty eri tarpeita varten tehtyjä kysymyksiä ja väitteitä. Olemmeko kiinnostuneita tiimien toimivuudesta, päälliköiden johtamisarvioista, viestinnän onnistumisesta työntekijöiden suuntaan, strategian ymmärtämisestä, johdon kyvykkyydestä vai mistä? Miten kysely ajoitetaan ja kysytäänkö kaikilta kaikkea vai kohdennetaanko kysely niihin, jotka koetaan strategian toteuttamisen kannalta tärkeimmiksi. Usein tapana on, että kaupallinen vakioitu kysely toteutetaan ja analysoidaan tulokset ja jollain prosessilla henkilöstö aktivoiden päätetään mitä aloitetaan kehittämään. 

”One size fits all” ja tavoitteiden asetanta kyselyn jälkeen ei tuo parasta lopputulosta. Parempi tapa voikin olla kohdennettujen kyselyiden järjestäminen relevanteille vastaajille ja relevantein kysymyksin tai väittein. Alkuun joudutaan määrittelyyn käyttämään enemmän aikaa, mutta näin pystytään paljon turhaa jättämään pois ja kyselyiden purku voidaan toteuttaa huomattavasti rajatummalle joukolle. Hukkatunteja syntyy vähemmän = tuottavuus ei kärsi. Ja tärkeä pointti on: vain ennen kyselyä tiedetty tärkeä asia on myös kyselyn jälkeen tärkeä asia. Tarkoittaa siis sitä, että lähdemme hakemaan lisää tietoa jostain ennalta määritellystä haasteesta, emme lähde tekemään kyselyä ja katso mitä sieltä nousee esiin. 

Viimeiset HR-strategia tuulahdukset

Viime vuosina henkilöstöstrategiassa painopiste on ollut prosessien ja uusien työkalujen hyödyntämisessä HR ja johtamistyössä. Nyt henkilöstöstrategian painopiste on siirtymässä erilaisiin etätyötä ja työhyvinvointia tukevien toimintamallien suunnitteluun. Uudet tavat tehdä työtä asettavat erilaisia haasteita organisaation eri tasoille. Tunteiden ja tunneilmaston johtaminen, psykologinen turvallisuus ja jatkuva itsensä kehittäminen ja itseohjautuvuus ovat tämän vuoden  teemoja kaiken tämän etäilyn haittojen ehkäisemiseksi. 


Ari Kuutschin
STRATEGIA, VAATIVAT HR-PROJEKTIT

ari.kuutschin@hrlegal.fi
+358 40 724 0577