Törmään työssäni säännöllisesti tilanteisiin, joissa työnantajalla on käsissään haastava työntekijätilanne. Kun juristiin otetaan yhteyttä, toiveena on, että juridiikka ratkaisisi tilanteen nopeasti, kustannustehokkaasti ja mahdollisimman riskittömästi.
Usein yhteydenotto tulee siinä vaiheessa, kun tilanne on kuormittanut työyhteisöä jo pitkään. Taustalla voi olla alisuoriutumista, työvelvoitteiden laiminlyöntiä tai epäasiallista käytöstä.
Ongelmat eivät yleensä synny hetkessä, vaan haasteita on siedetty kuukausia tai jopa vuosia. Pitkään jatkunut sietäminen voi johtaa siihen, että juridiikan rajat tulevat vastaan. Kun sietäminen pitkittyy, työoikeudessa ajatellaan työntekijällä olevan perustellun syyn siihen, ettei esimerkiksi epäasialliseen käytökseen enää puututakaan.
Tilanne on usein kärjistynyt niin vaikeaksi, ettei sitä voida enää sivuuttaa, mutta kukaan ei oikein tiedä, miten siihen pitäisi puuttua. Pahimmillaan johdon roolina on ollut työntekijän miellyttäminen, mikä on voinut johtaa entistä rajattomampaan käytökseen. Toisinaan pohditaan myös sitä, pitäisikö puuttua esihenkilön johtamistyyliin, jos se koetaan liian suoraksi tai muuten epämiellyttäväksi.
Esihenkilöillä on velvollisuus puuttua
Monessa organisaatiossa puuttumisen kynnys on liian korkea. Esihenkilöt tai johto eivät ole varmoja siitä, miten tilanteisiin puututaan lainmukaisesti ja miten työnjohto-oikeutta käytetään. Usein tilanne saattaa olla organisaatiokulttuurin tuotosta, jolloin uuden esihenkilön tai jopa toimitusjohtajan on hyvin haastavaa muuttaa tilannetta.
Toimiala vaikuttaa myös puuttumiskulttuuriin ja -valmiuteen. Monella työvoimavaltaisella alalla esihenkilöt ovat usein valmiimpia puuttumaan kuin asiantuntija-aloilla. Myös organisatorinen asema vaikuttaa, ja kokemukseni mukaan mitä korkeammassa asemassa epäasiallisesti käyttäytyvä henkilö on, sitä korkeammaksi puuttumisen kynnys koetaan. Työoikeudellisesti tilanteen pitäisi kuitenkin olla päinvastainen, sillä korkeampi organisatorinen asema tuo mukanaan myös korostuneen vastuun ja lojaliteettivelvoitteen.
Entä jos uskaltaisimme puuttua haastaviin tilanteisiin
jo silloin, kun emme vielä ole täydellisiä puuttujia?
Emeritusprofessori Seppo Koskinen totesi Edilexissä 1.6.2026 julkaistussa artikkelissaan, että ”esihenkilön tehtävä on johtaa, ei miellyttää”. Tähän ajatukseen tiivistyy mielestäni suuri osa hyvän johtamisen ytimestä. Sekä esihenkilöt että työntekijät joutuvat työelämässä sietämään epämiellyttäviä tilanteita ja kohtaamisia. Epämiellyttävyys ei kuitenkaan saa olla este keskustelujen käymiselle.
Esihenkilöillä on velvollisuus puuttua havaitsemiinsa laiminlyönteihin, rikkomuksiin ja muuhun epäasialliseen käytökseen. Vaikka työntekijän irtisanomiskynnys aleni työsopimuslain 1.1.2026 voimaan tulleessa muutoksessa, työnantajan velvoitetta toimia lojaalisti työntekijää kohtaan jopa korostettiin. Voidaankin ajatella, että samalla myös esihenkilön velvollisuus johtaa, ottaa asioita puheeksi ja puuttua varhaisessa vaiheessa tilanteisiin, joissa työntekijän toiminta tai työsuoritus ei vastaa työsuhteessa asetettuja velvoitteita, entisestään korostui.
Kuten Koskinen toteaa, työntekijöiden on siedettävä esihenkilön työnjohto-oikeuden käyttöä ja johtamistoimenpiteitä, vaikka ne joskus koettaisiin kömpelöiksi tai epämiellyttäviksi. Käytännössä kohtaan kuitenkin usein tilanteita, joissa asiallinenkin johtaminen on koettu kiusaamisena tai epäasiallisena kohteluna. Jos työnjohto-oikeuden käytön tai epäasiallisen käytöksen rajat eivät ole riittävän selviä johdolle, tilanteet voivat kärjistyä pitkälle ja heikentää merkittävästi työyhteisön ilmapiiriä ja tuloksellisuutta.
Yksi työelämän vaikeimmista asioista on tasapuolinen kohtelu
– ja juuri siksi se on myös juridisesti merkittävä teema.
Jos organisaatiossa ei ole systemaattisia palautteenanto- ja puuttumiskäytäntöjä, työnantajan riskit kasvavat. Tasapuolisen kohtelun kysymykset ovat yleisiä, ja ne ovat usein myös perusteltuja silloin, kun yhden työntekijän huonoon työkäytökseen ei ole aiemmin puututtu, mutta toisen kohdalla ryhdytään raskaisiin toimenpiteisiin.
Esihenkilöiden välillä on eroja: toinen käy vaikeatkin keskustelut viivyttelemättä, kun taas toinen välttelee niitä pelätessään loukkaavansa työntekijän tunteita. Tämä voi johtaa epätasapuoliseen kohteluun.
Kysymys korostuu erityisesti tilanteissa, joissa harkitaan työsuhteen päättämistä henkilöön liittyvällä perusteella tai arvioidaan jo tehtyä päättämistä. Tällöin punnitaan työnantajan toiminnan johdonmukaisuutta ja sitä, onko työntekijöitä kohdeltu tasapuolisesti. Monissa tilanteissa laillisen ja laittoman irtisanomisen raja rakentuu juuri tämän varaan.
Työnantajan tulee varmistaa, että esihenkilöt ymmärtävät roolinsa ja vastuunsa sekä osaavat antaa palautetta ja puuttua myös epämiellyttäviin tilanteisiin. Henkilöstön puolestaan tulee sietää puuttumista, kun se tapahtuu työnjohto-oikeuden rajoissa.
Riskit kasvavat odottaessa
Juridiikka ei veny sirkustemppuihin. Mitä pidempään tilanteiden annetaan kehittyä ilman selkeää johtamista, sitä enemmän kasvavat yleensä kustannukset, juridiset riskit tai molemmat. Myös mainehaitta voi olla merkittävä.
Usein vaikeimmissa tilanteissa joudutaan lopulta arvioimaan sitä, mitä olisi pitänyt tehdä kuukausia tai vuosia aiemmin. Siksi myös myöhäinen puuttuminen voi tuntua työntekijästä yllättävältä tai kohtuuttomalta, jos toimintaan ei ole aiemmin reagoitu.
Myös pitkälle kehittyneissä tilanteissa juristista on kuitenkin apua. Työsuhdejuristina tehtäväni on auttaa työnantajaa löytämään realistinen ja hallittu etenemistapa myös silloin, kun tilanne on jo vaikea.
Kaikkein tehokkainta riskienhallintaa ovat
ennakointi ja esihenkilötyöhön panostaminen.
Ajattelen, että yksi tärkeimmistä johtamistaidoista on hyvä esihenkilötyö. Sen ytimessä on uskallus puuttua tilanteisiin ja käydä epämiellyttäviäkin keskusteluja ajoissa – vaikka puuttuminen ei aina toteutuisikaan täydellisesti.
Siteeraan Seppo Koskista: ”Työelämässä on oikeus hyvään johtamiseen, mutta ei täydelliseen johtamiseen. Ja aivan kuten työnantajalla on velvollisuus kohdella työntekijöitä asiallisesti, myös työntekijöillä on velvollisuus sietää sellaista johtamista, joka on joskus epämiellyttävää, joskus puutteellista, mutta silti täysin laillista.”
Erityisesti esihenkilökoulutuksen merkityksen näen käytännössä jatkuvasti. Kun esihenkilö ymmärtää omat oikeutensa, velvollisuutensa ja keinonsa toimia ajoissa, tilanteet eivät yleensä ehdi pitkittyä tai kärjistyä. Tämä on myös työnantajan parasta riskienhallintaa laittomilta irtisanomisilta. Nopea puuttuminen auttaa myös työntekijää omaksumaan toimintakulttuurin, jossa vaikeistakin asioista keskustellaan heti. Näin madalletaan kynnystä käydä vastaavia keskusteluja myös tulevaisuudessa.
Esihenkilökoulutuksemme työsuhdejuridiikan eri teemoista ovatkin olleet suosittuja. Kouluttajana kaikkein antoisimpia hetkiä ovat ne, jolloin huomaan osallistujissa selkeän ahaa-elämyksen: ”Ai näinkin tämän voisi hoitaa.”
Usein juuri tämä oivallus antaa varmuutta toimia ajoissa. Silloin juridiikka toimii parhaimmillaan tukena toimivien ja tasapuolisten käytäntöjen luomisessa – ei viimeisenä hätäapuna.
-
Löydä kanssamme johtamisen inhimillinen puoli ja tutustu, miten johtamisen kehittäminen voi parantaa sekä työyhteisöä että liiketoiminnan tuloksia. Johtamisen kehittäminen tuo konkreettisia hyötyjä, jotka näkyvät niin työntekijöiden hyvinvoinnissa kuin yrityksen kilpailukyvyssä.
-
HR Law Partner® -valmennuksemme avulla otat työsuhdejuridiikan kokonaisuuden haltuun käytännönläheisesti. Valmennukseen osallistuaksesi et tarvitse valmiiksi syvällistä juridista osaamista. Riittää, että haluat oppia ja ymmärtää.
- Johdon HR Partner -valmennus on HR:n parissa työskentelevälle, joka haluaa vahvistaa rooliaan liiketoimintaa tukevana ja strategisesti ajattelevana HR-ammattilaisena. Valmennus syventää erityisesti HRD-osaamista.
-
Leader-esihenkilövalmennus vahvistaa esihenkilön ymmärrystä työnantajan velvoitteista ja esihenkilön vastuista, tarjoaa työkaluja arjen johtamiseen, haastavien tilanteiden käsittelyyn ja yksilöiden erilaisten tarpeiden huomioimiseen.
