Henkilöstöjohtaminen ja henkilöstötyön eri osa-alueet ovat keskeisiä yrityskauppojen onnistumisessa. Mitä aikaisemmin henkilöstöjohtamisen ammattilaiset ovat suunnittelussa mukana, sitä parempi myös lopputuloksesta yleensä tulee. Yrityskaupat sisältävät keskeisiä henkilöstötyön osa-alueita, kuten työsuhdejuridiikan, osaamisen tunnistamisen, sisäisen viestinnän ja muutostilanteissa jaksamisen sekä erityisesti yrityskulttuuriin liittyvät kysymykset.
Mitä lisäarvoa yrityskaupasta jää niin yritykselle itselleen, asiakkaille kuin henkilöstöllekin riippuu tietysti kaupan strategisista tavoitteista. Siis se, mitä ja miksi ollaan ostamassa määrittää myös pitkälle millaisia haasteita integraatioprosessissa tulee henkilöstöjohtamisen näkökulmasta vastaan ratkaistavaksi ja huomioitavaksi. Tänä päivänä monessa kaupassa on kuitenkin kyse myös uuden osaamisen hankkimisesta, olkoonkin sitten perimmäisenä kohteena uusi teknologia tai uudet asiakkaat. Näin ollen integraatioprosessissa ei olekaan varaa missata itse tekijöitä tai ostettuja asiakkaita, eli niin työntekijä- kuin asiakaskokemus kannattaa nostaa teemana korkealle jo projektin alkumetreillä. Unohtaa ei myöskään sovi erilaisia yrityskulttuureja ja näistä kumpuavia erilaisia tekemisen tapoja ja ajattelemisen malleja.
Mitkä ovat sitten ne asiat, joihin integraatioprosessissa tulisi erityisesti kiinnittää huomiota henkilöstöjohtamisen näkökulmasta, kun tekemistä riittää yleensä enemmän kuin tarpeeksi. Tietysti due diligence -prosessin löydöksiä kannattaa hyödyntää, mutta yksissään tämä ei ohjaa integraatioprosessin vaiheita henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Koko integraatioprosessin keskeisimmät teemat voisi kiteyttää näihin alla olevaan kuuteen kohtaan, pitäen vahvasti mielessä työntekijäkokemuksen teemana koko muutoksen läpiviennin ajalta.
Työsuhdejuridiikka luo vahvan perustan integraatioprosessin onnistumiselle ja on osa yrityksen vastuullisuutta toimia oikein näissä muutostilanteissa. Suomessa meillä työelämää ohjaava lainsäädäntö ja eri työehtosopimukset muodostavat ytimen integraatioprosessille. Tätä kannattaa puntaroida myös siitä näkökulmasta, että työnantaja ei toteuta vain minimivelvollisuuksia, vaan aidosti neuvottelee ja rakentaa yhteistä tulevaisuutta. Tärkeää onnistumisen näkökulmasta ovat yrityksen tavoitteet ja päämäärä, mitä tällä integraatioprosessilla halutaan aikaansaada ja peilata tavoitteita tulevaisuutta ajatellen. Lakisääteisten työnantajavelvollisuuksien noudattaminen hyvässä yhteishengessä on tulevaisuuden yhteistoimintaa ajatellen ihan must.
Integraatioprosessin aikataulu ja suurimmat muutoskohdat tulisi aina selkeästi tiedottaa mahdollisimman avoimesti koko kohteena olevalle henkilöstölle, jotta jokaiselle piirtyy kokonaiskäsitys projektin etenemisestä ja tavoitteista. Johtamisessa ja esihenkilötyöskentelyssä korostuukin jatkuvan keskustelun ja yhteyden pitäminen omiin tiimiläisiin, jatkuva suunnittelu ja muutosten hyvä hallinta. Vaikka integraatioprosessi olisi kuinka hyvin suunniteltu, tuppaa matkan varrella sattumaan ja tapahtumaan yhtä ja toista – ja näihin on hyvä realistisesti varautua. Suunnitelman A varalle tarvitaan siis myös suunnitelmat B ja C. Yksilöt tekevät muutosprosessin aikana myös omia päätöksiä, mitkä on hyvä huomioida.
Ihmisten johtaminen korostuu aina muutostilanteissa ja johtamisen tulisikin antaa selkeää visiota ja suuntaa tulevaisuudesta, luoda mahdollisimman avointa ilmapiiriä muutosten läpiviemiseksi ja jatkuvaa keskustelevaa yhteyttä henkilöstöön. Esihenkilön rooliin kuuluu sopia yhteiset käytännöt vuorovaikutuksen näkökulmasta, miten asioista tiedotetaan, milloin erilaisia keskusteluja käydään ja millaisia dead-lineja projektin näkökulmasta on edessä. Integraatioprosesseissa mitataan niin yrityksen arvot, kulttuuri kuin ihmisten johtaminenkin, puhumattakaan avoimesta viestinnästä.
Yrityskaupan jälkeisissä integraatioprosesseissa ehdottoman tärkeää on avoin tiedonkulku formaaleja viestintäkanavia pitkin. Yrityskaupan jälkeistä integraatioprosessia tukee sisäisen viestinnän suunnitelma, jonka avulla säännönmukaisesti toimitetaan tietoa henkilöstölle prosessin etenemisestä tai siihen tulleista muutoksista.
Formaalien tiedotuskanavien lisäksi tarvitaan myös henkilökohtaisempaa viestintää esihenkilöiden toimesta. One-to-one:t ja säännölliset tiimitapaamiset antavat esihenkilölle kuvaa siitä, mitkä henkilöstön suurimmat huolenaiheet ovat ja millaiset asiat askarruttavat ihmisiä. Henkilökohtainen tuki ja sparraus koko prosessin ajan ovat ihan muutosprosessin ytimessä ja sitouttavat myös henkilöstöä tulevaan. Kertomalla ja tiedottamalla mahdollisimman paljon, voidaan epävarmuutta vähentää ja tukea yksilöiden siirtymistä uuteen mahdollisimman nopeasti.
Myös yhteistoimintalaki asettaa liikkeen luovuttajalle ja luovutuksensaajalle tiedonantovelvollisuuden suhteessa henkilöstöön. Liikkeen luovuttajan ja luovutuksensaajan on annettava henkilöstönsä edustajille selvitys luovutuksen ajankohdasta, luovutuksen syistä, luovutuksesta työntekijöille aiheutuvista oikeudellisista, taloudellisista ja sosiaalisista seurauksista sekä työntekijöihin kohdistuvista suunnitelluista toimenpiteistä. Luovuttajan on annettava tiedot henkilöstönsä edustajille hyvissä ajoin ennen luovutusta. Vastaavasti luovutuksensaajan on annettava tiedot henkilöstönsä edustajille hyvissä ajoin, kuitenkin viimeistään viikko ennen luovutuksen toteutumista. Tiedot voidaan luovuttaa myös esimerkiksi yhteisessä tiedotustilaisuudessa.
Jokainen meistä reagoi muutostilanteissa eri tavalla. Jokaisella on omat huolenaiheet ja siinä, missä joku näkee muutoksen suurena mahdollisuutena, toinen näkee sen uhkana. Toisia muutos lamaannuttaa ja toisia muutos energisoi, myös aikaisemmat muutostilanteet tuovat kokemusta, näkemystä ja sitä kautta vaikuttavat mieleen. Työssä jaksaminen ja työhyvinvointiin liittyvät tekijät, kuten nukkuminen, muutosvaiheen työkuorma ja tuki esihenkilöltä sekä mahdollisuudet omaa jaksamista tukeviin joustoihin työelämässä vaativat muutostilanteissa huomiota henkilöstöjohtamisessa. Siinä missä toinen energisoituu, toinen voi menettää voimavaroja ja silloin työterveyden ammattilaisten tuki voi olla tärkeä osa integraatioprosessia. Myös matalan kynnyksen erilaiset hyvinvointia tukevat palvelut auttavat henkilöstöä jaksamaan.
Työhön liittyviä järjestelyjä, resurssointia, joustoja, yhteisöllisyyttä ja tukea tulisikin olla helposti saatavilla jaksamisen tukemiseksi. Integraatioprosessin selkeät tavoitteet, aikataulu ja avoin viestintä auttavat ihmisiä jaksamaan.
Yrityskaupat tuovat mukanaan osaamista, johon kannattaa kiinnittää huomiota, jotta tästä piirtyy riittävän hyvä ymmärrys esihenkilöille ja johdolle. On toki helppo fokusoida aina teknologiaan, asiakkaaseen tai muihin konkreettisiin ostettaviin asioihin, mutta näidenkin takana on ihmisten osaaminen. Pelkkä mutu-tieto tai kahvikeskustelut eivät siten riitä, vaan rinnalle tarvitaan hyvin mietitty lähestymistapa olemassa olevan henkilöstön osaamisen arvioimiseksi. Harvemmin tarvetta lienee laaja-alaiselle kompetenssikartoitukselle, mutta kevyempiäkin työkaluja löytyy osaamisen tarkemmaksi konkretisoimiseksi ja ymmärtämiseksi. Tätä kautta piirtyy myös hyvin ymmärrys siitä, millaisia mahdollisia osaamisen kehittämistarpeita tulevaisuudelle syntyy integraatioprosessin myötä.
Yrityskaupassa kahden (tai useamman) olemassa olevan kulttuurin integraatio nousee tärkeäksi koko yrityskaupan onnistumisen näkökulmasta. Ihmiset eri organisaatioista todennäköisesti ajattelevat eri tavalla ja toimivat eri kriteerein, ehkä mukaan mahtuu myös yrityshistorian kautta opittuja toimintamalleja, joista ei kokemukseen nojautuen olla valmiita ainakaan heti luopumaan. Yhtenäiset toimintatavat myös selkeyttävät toimintaa, auttavat arjen jaksamisessa ja esihenkilötyön toiminnassa, jotka vievät muutosta eteenpäin ja helpottavat kaikkien työn tekemistä. Parhaimmillaan sulava integraatio tuottaa positiivisen työntekijäkokemuksen, joka vahvistaa yrityksen työnantajabrändiä ja sitouttaa osaavat tekijät entistä kiinteämmin yrityksen toimintaan.
Blogin on kirjoittanut Annamaria Lumiala.