Yrityskulttuurin kehittäminen, mittaaminen ja johtaminen ovat nousseet esiin yhä uusin tavoin ja uudella painolla viime vuosien aikana. Organisaatiokulttuuri on strategiaa ja arvoja tehokkaampi käytännön toiminnan ohjaaja. Organisaatiokulttuurin johtaminen nähdään tien löytämisenä tavoitteiden saavuttamiseen. Organisaatiokulttuurin muuttaminen on keino ohjata toimintaa voimakkaasti sekä saada aikaan henkilöstökokemus, joka vastaa nykyaikaisen työn arvoyhteensopivuuden ja työn yksilöllisen merkityksellisyyden suuriin kysymyksiin. Organisaatiokulttuurin mittaaminen ja kehittäminen kiinnostavat, jotta merkityksellisyydestä voidaan tehdä kilpailuetu kisassa osaajista. Yrityskulttuurin johtaminen tapahtuu työntekijäkokemusta kehittämällä, jotta kulttuurista voidaan hyötyä. Työntekijäkokemuksen mittaamisesta haetaan vastauksia siihen, miten organisaatiokulttuuri saadaan ohjaamaan henkilöstön toimintaa tavoitteiden mukaisesti.
Työntekijäkokemus on työntekijän kokemus. Se tarkoittaa, että meidän ei tule tehdä siitä oletuksia, vaan ymmärtää sitä sellaisena kuin se on. Työntekijäkokemuksen mittaaminen edellyttääkin näkökulman vaihtamisen taitoa – pyrkimystä pois omista oletuksista siitä, mikä toisille on tärkeää. Käytännössä tämä tarkoittaa, että rakennamme organisaatiokulttuurin tutkimuksen henkilöstökokemuksen pohjalle esimerkiksi etnografisin tai käytäntöteoreettisin menetelmin – sukellamme syvälle kokemukseen sitä pakottamatta – pelkän kyselyn sijaan. Avoin ymmärrys kokemuksesta sellaisenaan on organisaatiokulttuurin kehittämisen vaatimus, koska syvimmän tason organisaatiokulttuurin tekijät (pohjimmaiset oletukset omaan kokemukseen liittyen) ovat työntekijälle itselleenkin sanoittamattomia. Emme osaa kuvata kokemustamme sanallisesti täydellisesti, mutta, kun ymmärrämme kokemusta laajasti eri työntekijöiden kesken, voimme tunnistaa olennaisen.
Henkilöstökyselyt ovat erinomainen menetelmä, kun ensin varmistumme niiden relevanssista henkilöstökokemuksen mittaamisessa sekä siten organisaatiokulttuurin johtamisessa.
Johto luo strategian ja kiteyttää arvot, mutta lopulta henkilöstö toteuttaa ne työssään. Ja henkilöstö näkee asioista eri puolen kuin johto. Kun emme oleta oman näkökulmamme olevan yhteinen, voimme ymmärtää kokemusta sellaisena kuin se on. Ja voimme vaikuttaa siihen, mikä on tärkeää, sen sijaan, minkä pitäisi olla. Kun saamme käsitteellistettyä organisaatiokulttuurin mittaamisen kannalta vaikeita sanoittamattomia työntekijäkokemuksia, voimme alkaa vaikuttaa niihin.
Avoin ymmärrys henkilöstöstä onkin tavoitteellisen liiketoiminnan tärkeä työväline. Hyvä johtaminen edellyttää halua perustaa päätökset parhaaseen mahdolliseen näkemykseen. Ja paras mahdollinen näkemys ei aina ole vain johdon oma, vaan mahdollisimman monipuolinen. Johto näkee tavoitteelle tärkeät teemat ja asiat, joihin liittyen organisaatiokulttuuria pitäisi kehittää liiketoiminnan näkökulmasta. Tätä on tarkoitus rikastaa työntekijäkokemusta ymmärtämällä. Virhe tehdään, kun tavoitteet ja kokemus asetetaan vastakkain. Hyödyllisin henkilöstökokemuksen mittaaminen on tuloksekkaan organisaation tavoitteellisen ja johdonmukaisen rakentamisen kivijalka, ei purkutuomio.
Organisaatiokulttuurin mittaaminen ja kehittäminen syvän ymmärryksen varassa ovat yhdessä mahdollisuus sovittaa yhteen erilaiset näkemykset, jotka väistämättä ovat molemmat olemassa. Hyvä henkilöstökokemuksen mittaaminen ei pyri osoittamaan johdon olevan ”väärässä”, tai että johto ei tuntisi organisaatiotaan. Kysymys on siitä, että samakin asia näyttää erilaiselta eri vinkkelistä. Esimerkiksi organisaatiomuutosten hetkellä johdon näkökulmasta muutokset voivat näyttäytyä välttämättöminä kokonaisuuden kannalta, mutta työntekijällä ei ole samaa näkymää liiketoiminnalliseen kokonaistilanteeseen, joten hänen henkilökohtainen kokemuksensa on toinen. Miksi toisen kokemus olisi väärä?
Vasta kun eri näkökulmat ymmärretään, löydetään tavat kehittää henkilöstökokemusta ja yrityskulttuuria, jotka mahdollistavat menestyksen kannalta olennaisten asioiden kehittämisen sekä johdon että henkilöstön kokemuksen näkökulmasta. Tässä ajattelussa piilee perinteisten tempausten voima, joissa johto laitetaan tekemään erilaisia käytännön töitä organisaatiossa. Oman näkökulman vaihtuminen tulee todeksi ja omiin oletuksiin törmätään käytännössä. Saman oivalluksen voi kuitenkin myös systematisoida ja valjastaa käyttöön.
Hyvä tapa ajatella eri näkökulmien yhdistämistä on lähestyä sitä nykytilan ja tavoitekuvan välisenä matkana, tarvittuna muutoksena. Kun ensin olemme kirkastaneet tavoitteet (johdon näkökulma ja johdettu organisaatiokulttuuri) ja ymmärtäneet nykytilan avoimesti (henkilöstökokemus ja eletty organisaatiokulttuuri), voimme löytää tarvitut keinot organisaatiokulttuurin johtamiseen tavoitekuvan mukaiseen suuntaan, joka perustuu henkilöstökokemuksen kehittämiseen. Kokemus on voimavara tarvitun muutoksen tekemiseen.
Henkilöstötutkimuksen perinteinen akilleen kantapää on hyödyn todentuminen liiketoiminnassa tai HR-kehitystyössä. Henkilöstökokemuksen merkitystä harva kiistää, mutta vasta kokemuksen ymmärtäminen tavalla, joka antaa omia oletuksia toimivammat välineet käsitellä kokemusta ja vaikuttaa siihen, auttaa kehittämään organisaatiota ja siten liiketoimintaa. Tällaista henkilöstötutkimusta tarvitaan.
Toimiva ja tarkoituksenmukainen kulttuuri on menestyksen moottori. Mitä emme usein kuitenkaan tule ajatelleeksi on, että kulttuuri on olemassa jonkinlaisena joka tapauksessa. Emme voi päättää, minkä verran organisaatiokulttuuria meillä on mitattavaksi. Jos kulttuuri ei ole tavoitteellinen, se on tahaton.
Edellä mainituista kokemuksellisista syistä kulttuuria ei voi sanella, vaan se kehittyy henkilöstön kokemuksista ja vuorovaikutuksesta. Ne ovat myös kulttuurin rakentamisen välineitä, joihin voimme vaikuttaa. Kun kulttuuria lähestytään kokemuksen kautta, ymmärrämme, mikä on ratkaisevan tärkeää ja tunnistamme kehityksen keinot. Kulttuurin kartoittamalla voimme kehittää monia olennaisia liiketoiminnan onnistumiseen suoraan vaikuttavia tekijöitä, kuten
Lista potentiaalisista hyödyistä on pitkä, eikä organisaatiokulttuurin kehittäminen ole aina helppoa, mutta polku lähtee yksinkertaisuudesta: organisaatiokulttuurista vain osa on näkyvää ja missään määrin ulkoa mitattavaa, saati saneltavissa. Siksi organisaatiokulttuurin kehittäminen lähtee henkilöstökokemuksen ymmärtämisestä, eli työntekijäkokemuksen mittaamisesta sellaisena kuin se on. Tuloksekas kulttuuri lähtee tahdosta päästä omien oletusten yli matkalla yhteisiin tavoitteisiin.